En séparant clairement ses résultats, que vous reconnaissez, de son comportement, que vous nommez par des faits. Dites l'effet sur l'équipe, ce que vous attendez, et tôt. Un bon élément mérite une information claire, pas un traitement de faveur qui le laisse dans l'angle mort.
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C'est la situation que beaucoup de managers repoussent le plus longtemps. Le collaborateur en question est excellent. Il livre, il connaît son métier, les clients le demandent. Et pourtant, quelque chose dans sa façon de faire abîme l'équipe.
Vous le voyez. L'équipe le voit. Et vous vous retrouvez à peser, en silence, ce qu'il apporte contre ce qu'il coûte. En général, la balance penche pour le silence. Jusqu'au jour où elle ne penche plus.
Trois raisons reviennent, et elles sont toutes compréhensibles.
La peur de le perdre. Un bon élément est rare. Le froisser, c'est prendre le risque qu'il aille voir ailleurs. Alors on ménage.
Le sentiment d'illégitimité. Il est parfois plus expert que vous sur son sujet. Lui faire une remarque sur sa façon de travailler peut donner l'impression de lui reprocher d'être bon.
La bonne excuse. « C'est son caractère. » « Il est comme ça, mais il est efficace. » Tant que les résultats sont là, il y a toujours une raison de laisser passer.
Le problème, c'est que le reste de l'équipe, lui, ne laisse pas passer. Il observe. Et il en tire une conclusion simple : ici, les règles dépendent de qui vous êtes.
Les résultats d'un bon élément se voient. Ce que coûte son comportement se voit beaucoup moins.
Des collègues qui ne posent plus de questions. Des informations qui ne circulent plus. Des tâches que d'autres reprennent sans rien dire. Une équipe qui s'organise autour de lui, au lieu de travailler avec lui. Rien de tout cela n'apparaît dans un tableau de bord. Tout cela pèse.
Et lui ? Il ne sait souvent rien de ce que son comportement produit. Personne ne le lui a dit. Il peut parfaitement penser que tout va bien, puisque personne ne lui a jamais dit le contraire.
C'est le cœur de la conversation. Vous ne remettez pas en cause sa valeur. Vous parlez d'une chose précise, qui pose problème, à côté de tout ce qui fonctionne.
Reconnaître ce qui va, sans en faire un coussin. « Ton travail sur les dossiers techniques est solide, et tout le monde le sait. » C'est vrai, et c'est utile de le dire. Mais ne l'utilisez pas pour amortir ce qui suit : le fameux compliment avant la critique, tout le monde le connaît, et il ne trompe personne.
Nommer le comportement par des faits. Pas « tu n'es pas facile », mais « la semaine dernière, tu as modifié deux fois le planning de l'équipe sans prévenir personne ». Un fait se discute. Un trait de caractère se défend.
Dire l'effet. « Deux collègues ont dû décaler leurs rendez-vous clients, et ils l'ont appris le matin même. » L'effet relie le comportement à quelque chose de concret. Sans lui, la remarque ressemble à une question de goût.
Formuler l'attente. « Je te demande de passer par moi avant de modifier le planning, et de prévenir les personnes concernées. » Clair, limité, vérifiable.
Écouter. Posez une question, et laissez-le répondre. Il a peut-être des raisons que vous ignorez. Elles ne changent pas forcément votre attente. Elles changent souvent la façon dont il la reçoit.
Une technicienne est la référence de son équipe. Elle règle les problèmes que personne ne sait régler, et les clients la réclament. Elle a aussi pris l'habitude de réorganiser le travail à sa façon : elle réattribue des interventions, change des priorités, décide seule.
Son responsable laisse faire pendant des mois. Elle a souvent raison sur le fond, et il ne veut pas la décourager. Les collègues, eux, finissent par ne plus savoir qui décide quoi.
La conversation peut tenir en quelques minutes : « Ton expertise est précieuse pour l'équipe, et je compte sur toi. Je veux te parler d'un point précis. Lundi et mercredi, trois interventions ont été réattribuées sans que je sois au courant. Deux collègues l'ont découvert sur place. J'ai besoin que les changements d'attribution passent par moi. Qu'est-ce que tu en penses ? »
Rien de sa valeur n'est mis en doute. Le cadre est rappelé. La porte reste ouverte.
Ménager un bon élément en ne lui disant rien, c'est lui retirer quelque chose : la possibilité de s'ajuster. C'est aussi le laisser seul face à une équipe qui s'agace sans le lui dire.
Lui parler tôt, clairement, c'est le traiter en professionnel. Ceux qui sont bons dans leur métier sont souvent ceux qui préfèrent savoir.
Et si la conversation vous semble trop risquée, demandez-vous ce que coûtera la même conversation dans six mois, quand l'équipe ne se contentera plus de s'agacer en silence.
Le questionnaire
Votre façon d'aborder un sujet délicat dépend aussi de votre style de manager. Ce questionnaire vous donne un repère sur le vôtre, et sur ce qui vous fait attendre.
Alexandra Hannat, coach professionnelle, accompagne les managers et dirigeants de PME qui veulent dire les choses tôt, clairement, sans casser le lien. Un premier échange, sans engagement.
