Quand faire appel à un coach pour ses managers ?

Photo : Dane Deaner, Unsplash

La plupart des dirigeants et des DRH se posent la question au mauvais moment. Une tension a éclaté, un départ est annoncé, deux personnes ne se parlent plus. On cherche alors quelqu'un pour régler la situation.

C'est compréhensible. Mais à ce stade, un coach arrive souvent trop tard. Le coaching de managers est beaucoup plus utile avant : quand les tensions existent, qu'on les sent, et qu'elles sont encore entre les mains de ceux qui encadrent les équipes.

Les signaux qui ne trompent pas

Aucun ne suffit seul. Plusieurs ensemble disent généralement la même chose : vos managers voient des sujets qu'ils ne disent pas.

1. Les problèmes remontent tard. Vous apprenez une difficulté quand elle est déjà installée, rarement quand elle commence.
2. Les mêmes tensions reviennent. Un sujet semble réglé, puis réapparaît quelques semaines plus tard, sous une autre forme.
3. Les réunions sont calmes, les couloirs beaucoup moins. Personne ne conteste en réunion. Les désaccords se disent ensuite, ailleurs, à d'autres.
4. Les managers promus en interne peinent à recadrer. Ils encadrent d'anciens collègues, et la proximité les retient.
5. Les RH sont sollicités pour ce qui relevait du manager. Un comportement, un retard répété, une remarque déplacée : des sujets qui auraient pu se régler en dix minutes arrivent sur le bureau des RH.

Derrière ces signaux, il y a rarement de la mauvaise volonté. Il y a des managers qui évitent les sujets qui fâchent, par proximité avec leur équipe ou par doute sur leur légitimité. Et qui attendent, jusqu'à ce que la situation coûte un départ ou un conflit ouvert.

Le bon moment : en amont

L'intervention d'un coach a le plus de sens pendant cette période intermédiaire, où la tension relève encore du manager. Elle n'a pas encore de nom, pas de dossier, pas de procédure. Elle peut encore se régler par une conversation.

C'est là que travailler sur la façon dont les managers abordent les sujets délicats change quelque chose. Pas en leur donnant un discours tout fait, mais en les aidant à comprendre ce qui les fait attendre, et à dire les choses tôt, clairement, sans casser le lien.

L'existence d'un service RH n'est pas un obstacle. Les deux interviennent à des moments différents : le coach en amont, sur la façon dont chaque manager tient son rôle ; les RH quand une situation sort de ce que le manager peut régler seul.

Quand ce n'est pas la bonne réponse

Un coach n'est pas toujours le bon interlocuteur. Mieux vaut le savoir avant.

1. Un litige ouvert. Quand deux parties attendent qu'un tiers tranche, ou qu'une procédure est engagée, ce n'est pas le rôle d'un coach. Un coach n'est pas médiateur et ne tranche rien.
2. Un problème d'organisation. Des rôles flous, une charge mal répartie, des objectifs contradictoires : ces sujets demandent des décisions de direction. Accompagner les managers ne les remplace pas.
3. Un manager qui ne veut pas. Le coaching repose sur l'engagement de la personne accompagnée. Imposé contre son gré, il produit peu.
4. Une attente de contrôle. Si l'objectif est de savoir ce que pense chaque manager, le coaching n'est pas l'outil. La confidentialité en est la condition.

Ce que l'employeur sait, et ne sait pas

C'est une question légitime pour qui finance l'accompagnement. Ma règle est simple, et je l'annonce dès le premier échange : aucun retour individuel à l'employeur. Ni le contenu des séances collectives, ni celui des séances individuelles n'est rapporté nommément à qui que ce soit, quel que soit celui qui paie. Seul un bilan global et anonyme peut être remis.

Cette règle n'est pas une précaution de forme. C'est elle qui rend le travail possible. Un manager qui craint que ses difficultés remontent à sa direction ne dira jamais ce qui le retient vraiment.

Collectif, individuel, ou les deux

Pour un manager seul, un dirigeant ou une situation très particulière, l'accompagnement individuel convient. Quand plusieurs managers d'une même entreprise font face aux mêmes difficultés, alterner le collectif et l'individuel a un intérêt particulier : en groupe, chacun apporte une situation réelle en cours dans son équipe, et les autres travaillent dessus avec lui ; entre ces séances, chacun reprend sa propre situation en tête à tête. Il n'y a aucun contenu enseigné : le matériau, ce sont leurs situations.

Une situation type

Une PME d'une centaine de salariés compte une dizaine de responsables d'équipe, la plupart promus en interne. La DRH constate que les mêmes sujets lui arrivent : des retards jamais évoqués, des tensions entre collègues que personne n'a abordées, un manager qui découvre qu'un membre de son équipe veut partir. Aucun conflit ouvert. Mais un même schéma : les managers voient, et attendent.

C'est exactement le moment où un accompagnement des managers a du sens. Pas parce que tout va mal. Parce que les situations sont encore à leur main.

Trois questions avant de décider

1. Les tensions que vous observez relèvent-elles encore des managers, ou déjà d'une procédure ?
2. Vos managers sont-ils prêts à travailler sur leur propre façon de faire, et pas seulement sur celle des autres ?
3. Êtes-vous prêt à accepter de ne rien savoir de ce qui se dit individuellement ?

Trois « oui », et la question n'est plus de savoir s'il faut faire appel à un coach. C'est plutôt de savoir quand commencer.