Il révèle une équipe qui a des choses à dire, mais qui a cessé de les dire en réunion. Ce n'est presque jamais de la mauvaise volonté. C'est le signe que le manager ne voit plus ce qui se passe vraiment, et ça se travaille.
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En réunion, tout se passe bien. Le manager présente, propose, demande s'il y a des questions. Personne n'en pose. Tout le monde hoche la tête. Une demi-heure plus tard, à la pause, les mêmes personnes expliquent entre elles pourquoi ce qui vient d'être décidé ne marchera jamais.
Si vous observez cette scène dans une de vos équipes, elle mérite qu'on s'y arrête. Elle dit beaucoup de choses, et rarement celles qu'on croit.
Une équipe qui se tait en réunion et parle après a des avis. Beaucoup, même. Elle a simplement décidé de ne pas les donner là où ils compteraient.
Elle le fait rarement par mauvais esprit. Elle a appris, au fil des réunions, que contredire ne sert à rien, ou que ça coûte quelque chose. Alors elle garde ses objections pour un endroit plus sûr : la pause, le couloir, le message privé.
Ces objections-là ne remontent jamais. Elles tournent en rond, grossissent un peu à chaque passage, et finissent par former un bruit de fond que le manager entend mal, et trop tard.
Le plus souvent, il signale un décalage entre ce que le manager croit faire et ce que l'équipe perçoit. Il pense ouvrir la discussion. L'équipe a le sentiment que tout est déjà décidé. Il pense convaincre. L'équipe a le sentiment de ne pas être écoutée. Il pense que tout va bien, parce que personne ne dit le contraire.
Personne ne cherche à mal faire, ni d'un côté ni de l'autre. Chacun s'est adapté à l'autre, et cette adaptation a fini par produire une réunion où tout le monde est d'accord, sauf sur l'essentiel.
Les décisions sont prises sans les informations que l'équipe détenait. Certaines tournent mal, pour des raisons que tout le monde connaissait à la pause.
L'adhésion n'est qu'apparente. Ce qui a été validé en réunion est appliqué du bout des doigts, ou pas du tout.
Et le manager se croit soutenu. Il découvre le désaccord le jour où il se manifeste autrement : un projet qui patine, une tension qui éclate, un départ qu'il n'avait pas vu venir.
Ce manager est la seule personne de l'équipe qui n'assiste jamais aux conversations de la pause. Il voit des réunions calmes et des décisions validées. De là où il est, tout va bien. C'est précisément sa place qui l'empêche de voir.
Personne ne viendra le détromper. L'équipe a appris à ne pas le faire. Ses pairs ne sont pas dans ses réunions. Sa hiérarchie voit des réunions qui avancent et des décisions prises. Il lui faut un regard qui ne vient ni de l'équipe, ni de la hiérarchie.
Un regard extérieur. Quelqu'un qui n'est ni dans l'équipe ni au-dessus de lui, et qui peut l'aider à voir ce que sa position lui cache. Sans enjeu sur sa carrière, sans camp à défendre.
Un regard sans jugement. Découvrir que son équipe se tait devant lui n'est agréable pour personne. Il faut pouvoir le regarder sans se sentir mis en cause. C'est la condition pour en faire quelque chose, plutôt que de le nier.
Le temps que la confiance revienne. Une équipe ne se remet pas à parler parce que son manager l'y invite une fois. Elle se remet à parler quand elle constate, réunion après réunion, que ce qu'elle dit est entendu et sert à quelque chose. Ce changement-là prend un peu de temps. C'est normal.
Ce que le manager garde, c'est sa capacité à décider. Il ne s'agit pas de tout mettre au vote. Il s'agit de décider en sachant ce que l'équipe pense vraiment.
Des réunions où les objections se disent autour de la table, au moment où elles peuvent encore changer quelque chose. Un manager qui accueille un désaccord sans le prendre pour une attaque. Une équipe qui n'a plus besoin de la pause pour dire ce qu'elle pense. Et des décisions prises avec toutes les informations disponibles, pas seulement celles qui arrangeaient.
Pour vous, l'enjeu est là : savoir ce que vos équipes pensent vraiment, pendant qu'il est encore temps d'en tenir compte.
Dans un service commercial, chaque réunion hebdomadaire se termine sans question. Le responsable s'en félicite. Une nouvelle façon de relancer les clients est adoptée sans discussion. Trois semaines plus tard, personne ne l'applique : à la pause, tout le monde avait expliqué pourquoi elle ne collait pas au terrain.
Accompagné, le responsable comprend que le silence de son équipe n'était pas un accord. Il change sa façon d'être en réunion. Petit à petit, les objections reviennent autour de la table. Certaines le contrarient. Toutes lui sont utiles.
Le silence en réunion n'est pas un consentement. C'est un signal. Il dit rarement que l'équipe n'a rien à dire. Il dit presque toujours qu'elle n'a pas encore trouvé de raison de le dire là.
Le questionnaire
Chaque manager a sa façon d'accueillir les objections, avec ses forces et ses angles morts. Proposé à vos managers, ce questionnaire leur donne un repère sur leur style, et vous offre un point de départ pour en parler.
Alexandra Hannat, coach professionnelle, accompagne les managers et dirigeants de PME qui veulent dire les choses tôt, clairement, sans casser le lien. Un premier échange, sans engagement.
