Parce qu'il n'a rien de précis à reprocher. Le travail est fait, juste assez, et le manager ne sait pas comment parler d'un manque d'investissement sans avoir l'air de juger une personne. Il évolue quand il comprend qu'il peut parler de ce qu'il observe, sans juger la personne.
Photo : Brian Wangenheim, Unsplash
Il arrive à l'heure. Il part à l'heure. Il fait ce qu'on lui demande, exactement ce qu'on lui demande, et pas une ligne de plus. Aucune faute grave, aucun retard spectaculaire. Rien qu'on puisse vraiment lui reprocher. Et pourtant, tout le monde le sent : il est là sans être là.
Son manager le voit aussi. Il le voit depuis des mois. Et il ne dit rien.
Ce qui bloque ce manager, c'est l'absence de prise. Avec un retard, une erreur, un dossier bâclé, il saurait quoi dire. Là, il n'a rien. Le travail est fait. Juste fait.
Comment reprocher à quelqu'un de ne pas en faire plus que ce qu'on lui demande ? Il a peur de passer pour le chef qui exige toujours davantage. Ou de toucher à quelque chose de personnel : une lassitude, une situation difficile, un projet ailleurs. Alors il se dit que ce n'est pas si grave. Que tant que le travail est fait…
Pendant ce temps, l'écart se creuse. Et il devient de plus en plus difficile d'en parler, puisqu'on n'en a jamais parlé.
L'équipe compense, sans le dire. Les tâches imprévues, les coups de main, les petits plus : ce sont toujours les mêmes qui s'en chargent. Au début, ils ne disent rien. Puis ils comparent. Puis ils se demandent pourquoi eux en font plus.
Le collaborateur concerné, lui, s'installe dans ce rythme. Personne ne lui a jamais rien dit. De son point de vue, tout va bien. Ou bien il attend que quelqu'un s'intéresse à ce qui ne va pas, et personne ne le fait.
Et le manager rumine. Il passe d'une indulgence agacée à une exaspération muette, sans jamais passer par la conversation.
Ce manager attend d'avoir un fait précis à reprocher. Il ne viendra peut-être jamais. Il ne voit pas qu'il peut parler de ce qu'il observe sans en faire une faute : un engagement qui a changé, une présence différente.
Autour de lui, personne ne l'aide. Le reste de l'équipe se plaint parfois à demi-mot, ce qui le met encore plus mal à l'aise. Sa hiérarchie regarde les résultats, et les résultats sont acceptables. Il lui faut un regard extérieur, qui l'aide à trouver comment parler d'un sujet qui n'a pas de forme précise.
La permission de parler sans faute à reprocher. Je l'aide à voir qu'il n'a pas besoin d'un dossier pour ouvrir une conversation. Ce qu'il observe suffit. Ce n'est pas une accusation. C'est une porte qu'on ouvre.
Un regard extérieur sur ce qu'il craint. Ce qui le retient depuis des mois est souvent plus inconfortable que dangereux. Mais tant qu'il le garde pour lui, ça reste flou, et le flou paralyse. Regardé avec quelqu'un de l'extérieur, ça redevient une situation comme une autre.
La distinction entre exigence et curiosité. Il découvre qu'il peut être exigeant sur ce qu'il attend, et sincèrement curieux de ce qui a changé, dans la même conversation. L'un n'empêche pas l'autre. Les deux ensemble, c'est même ce qui fonctionne le mieux.
Ce qu'il garde, c'est son respect pour la personne. Il ne s'agit pas de la mettre sous pression. Il s'agit de ne plus faire comme si de rien n'était.
Un manager qui remarque un engagement qui s'étiole, et qui en parle avant qu'il ne s'installe. Qui sait poser une question sans avoir l'air de monter un dossier. Dont l'équipe voit que l'effort de chacun compte, et que celui qui en fait moins ne passe pas inaperçu. Et un collaborateur qui, au minimum, sait qu'on l'a vu.
Pour vous, l'enjeu est là : des équipes où l'effort reste partagé, au lieu de reposer sur toujours les mêmes jusqu'à ce qu'eux aussi lèvent le pied.
Une responsable d'équipe constate depuis six mois qu'une collaboratrice, autrefois très impliquée, fait strictement son travail. Plus de propositions, plus de coups de main, plus de questions en réunion. Rien à lui reprocher sur le papier. Les autres membres de l'équipe commencent à le remarquer.
Accompagnée, la responsable comprend qu'elle attendait un faux pas pour avoir une raison de parler. Elle choisit d'ouvrir la conversation sur ce qu'elle observe, avec une question sincère. La collaboratrice explique qu'elle a le sentiment de ne plus progresser depuis un an. Le sujet n'était pas la paresse. C'était l'ennui. Il y avait des choses à faire, et personne ne l'avait demandé.
Faire le minimum n'est pas une faute. C'est un signal. Le manager qui apprend à en parler sans attendre un reproche à formuler découvre souvent que le problème n'était pas là où il le pensait.
Le questionnaire
Parler d'un problème sans faute précise à reprocher demande une approche que chaque manager vit différemment. Proposé à vos managers, ce questionnaire leur donne un repère sur leur style.
Alexandra Hannat, coach professionnelle, accompagne les managers et dirigeants de PME qui veulent dire les choses tôt, clairement, sans casser le lien. Un premier échange, sans engagement.
