Parce qu'il pèse ce que ce collaborateur apporte contre ce que son comportement coûte, et que le doute sur sa propre légitimité fait pencher la balance vers le silence. Il évolue quand il comprend qu'il peut reconnaître la valeur de l'un et nommer le comportement de l'autre.
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Le collaborateur est excellent. Il livre, il connaît son métier sur le bout des doigts, les clients le réclament par son prénom. Et quelque chose dans sa façon de faire abîme l'équipe : il décide seul, il répond sèchement, il réorganise le travail des autres sans prévenir personne.
Son manager le voit. L'équipe le voit. Et le manager fait ses comptes, en silence : ce que ce collaborateur rapporte d'un côté, ce qu'il coûte de l'autre. La balance penche presque toujours du même côté. Celui où l'on ne dit rien.
La peur de le perdre. Un bon élément est rare. Le froisser, c'est prendre le risque qu'il aille briller ailleurs. Alors on ménage.
Le doute sur sa légitimité. Ce collaborateur est parfois plus pointu que son manager sur son sujet. Lui faire une remarque, c'est avoir l'impression de lui reprocher d'être bon. Le manager se demande de quel droit il le ferait.
L'excuse imparable. « C'est son caractère. » « Il est comme ça, mais il est efficace. » Tant que les résultats sont là, il y a toujours une bonne raison de laisser passer.
Ces trois raisons se tiennent la main. Et plus le temps passe, plus la conversation devient difficile, parce qu'il faudrait aussi expliquer pourquoi on ne l'a pas eue plus tôt.
L'équipe observe, et elle tire une conclusion très simple : ici, les règles dépendent de qui vous êtes. L'autorité du manager s'effrite sans bruit, auprès de ceux qui attendaient qu'il intervienne.
Les collègues arrêtent de poser des questions. Les informations circulent mal. L'équipe s'organise autour de ce collaborateur au lieu de travailler avec lui, un peu comme on contourne un meuble mal placé. Et le manager passe son temps à gérer les conséquences, sans jamais toucher à la cause.
Le collaborateur, lui, ne sait souvent rien de tout ça. Personne ne le lui a dit. Il peut parfaitement penser que tout va bien. De son point de vue, d'ailleurs, tout va bien.
Ce manager connaît les arguments. Il sait que l'équipe regarde, que les règles valent pour tous. Le savoir ne suffit pas : face à ce collaborateur-là, quelque chose le retient, et ce quelque chose ne se règle pas avec un argument de plus.
Il ne peut pas non plus en parler librement. À sa hiérarchie, avouer qu'il n'ose pas recadrer son meilleur élément, c'est avouer une faiblesse. À ses pairs, c'est prendre le risque d'un jugement. Il lui faut un endroit sans enjeu, avec quelqu'un qui n'a rien à défendre dans cette histoire.
Un regard sur ce que ce collaborateur réveille chez lui. Le doute sur sa légitimité, la peur de perdre quelqu'un de précieux, parfois une admiration qui le paralyse. Je l'aide à le voir clairement. C'est à partir de là, et seulement à partir de là, qu'il peut cesser d'y obéir.
La distinction qu'il n'arrive pas à faire seul. Entre ce que vaut ce collaborateur et ce que son comportement produit. Je l'aide à séparer les deux, sur sa situation réelle, jusqu'à ce qu'il puisse reconnaître l'un et nommer l'autre dans la même phrase. Sans que le compliment serve d'anesthésiant à la remarque.
Une légitimité qui ne dépend plus de l'expertise. Il découvre qu'il n'a pas besoin d'être le meilleur technicien de l'équipe pour la diriger. Heureusement, d'ailleurs. Cette découverte-là ne se transmet pas par un conseil. Elle se fait en regardant en face ce qui le fait douter.
Ce qu'il garde, c'est son respect pour ce collaborateur. Il ne s'agit pas de le remettre à sa place, mais de lui parler en professionnel.
Un manager qui peut dire à son meilleur élément, dans la même conversation, ce qu'il apprécie et ce qui ne va pas. Qui n'a plus besoin d'être le plus compétent pour se sentir légitime. Dont l'équipe constate que les règles s'appliquent à tous, y compris aux meilleurs. Et un collaborateur brillant qui sait enfin où il en est.
Pour vous, l'enjeu est là : garder vos meilleurs éléments, sans que leur talent devienne un passe-droit qui use le reste de l'équipe.
Une technicienne est la référence de son équipe. Les clients la réclament. Elle a aussi pris l'habitude de réattribuer des interventions à sa façon, sans en parler à son responsable. Les collègues ne savent plus très bien qui décide quoi.
Son responsable laisse faire pendant des mois : elle a souvent raison sur le fond, et il ne veut pas la décourager. Accompagné, il finit par réaliser que ce n'est pas son expertise qu'il doit discuter, mais une règle d'équipe. Et sur ce terrain-là, il n'a aucun doute. La conversation dure quelques minutes. Rien de sa valeur à elle n'est remis en cause. Rien de son rôle à lui non plus.
Un manager qui n'ose pas recadrer un bon élément n'est pas faible. Il protège quelque chose de précieux. Il a seulement besoin de découvrir qu'il peut le protéger autrement : en parlant, plutôt qu'en se taisant.
Le questionnaire
Face à un collaborateur brillant mais difficile, chaque manager a sa façon d'agir ou d'attendre. Proposé à vos managers, ce questionnaire leur donne un repère sur leur style.
Alexandra Hannat, coach professionnelle, accompagne les managers et dirigeants de PME qui veulent dire les choses tôt, clairement, sans casser le lien. Un premier échange, sans engagement.
