Oui. Éviter le conflit n'est pas un trait de caractère gravé dans le marbre : c'est une façon de faire, qui repose souvent sur une confusion entre recadrer et se disputer. Elle évolue quand le manager comprend ce qui le retient, sur ses propres situations, sans perdre ce qui fait sa qualité.
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Il a beaucoup de qualités. Il écoute, il arrondit les angles, il tient à l'ambiance de son équipe. Ses collaborateurs l'apprécient sincèrement. Mais quand il faut dire à quelqu'un que ça ne va pas, il recule. Il remet à plus tard. Il dit les choses à moitié, en espérant que l'autre devinera le reste. Il range, il rattrape, il compense.
La question n'est pas de savoir s'il est fait pour manager. Elle est de savoir s'il peut apprendre à recadrer. La réponse est oui. Et ça passe beaucoup moins par un changement de caractère que par un changement de regard.
Pour ce manager, recadrer ressemble à un film catastrophe. Tension, voix qui monte, porte qui claque, ambiance ruinée pour six mois. Il se joue la scène à l'avance, et la version qu'il imagine est toujours plus dure que celle qui se produirait vraiment.
Alors il attend. Ce n'est pas de la négligence. C'est une façon de protéger ce à quoi il tient.
Le paradoxe, c'est que l'attente fabrique exactement ce qu'il redoute. Un recadrage fait tôt est presque toujours une conversation courte et calme. C'est celui qu'on a repoussé pendant des semaines, quand l'agacement s'est accumulé des deux côtés, qui finit par ressembler au film catastrophe. Autrement dit, en évitant le recadrage, il ne se protège pas du conflit. Il lui prépare le terrain.
Le premier à payer, c'est lui. Porter seul ce qu'on ne dit pas pèse plus lourd qu'une conversation difficile. Il y pense le soir. Il prépare dans sa voiture des phrases qu'il ne prononcera pas. Il se reproche de ne pas avoir parlé, puis se trouve une bonne raison d'attendre encore un peu.
Son équipe, elle, constate qu'un comportement passe sans réaction, et elle en tire ses conclusions sur ce qui est permis. Quant à la personne concernée, elle ne peut pas changer quelque chose dont personne ne lui a parlé. Difficile de lui en vouloir.
Il sait déjà qu'il devrait parler plus tôt. On le lui a peut-être dit. Il se l'est dit lui-même, plusieurs fois. Ça ne change rien, parce que ce qui le retient se joue au moment précis où il devrait parler, et on ne peut pas regarder ce qu'on est en train de vivre.
Autour de lui, personne n'est bien placé pour l'aider. Son équipe profite de sa souplesse. Sa hiérarchie l'évalue : lui avouer qu'il recule devant le conflit, c'est prendre un risque. Il lui manque un regard extérieur, sans enjeu sur sa place, qui l'aide à comprendre ce qui se passe en lui.
La question que personne ne lui pose. Que craint-il, exactement, au moment de parler ? Pas en général : dans cette situation-là, avec cette personne-là. La réponse le surprend souvent. Et tant qu'il ne l'a pas trouvée, chaque bonne résolution cède à la première hésitation.
Une parole franche, vécue de l'autre côté. Je lui dis ce que je vois, simplement, sans détour et sans jugement. C'est souvent la première fois qu'il fait l'expérience d'une franchise qui ne blesse pas. Il découvre qu'un recadrage peut ressembler à ça, et que ce n'est pas du tout le film qu'il se racontait.
Le temps que la peur recule. On ne cesse pas d'éviter le conflit en une conversation, même réussie. La peur recule au fil des situations réelles, chaque fois qu'une conversation redoutée se passe mieux que prévu. Un jour, parler cesse d'être une épreuve. Ça devient juste une partie du travail.
Ce qu'il ne perd pas en route, ce sont ses qualités. Son écoute, son attention à l'ambiance deviennent même un atout : il sait entendre une réponse et garder le lien pendant la conversation. Il ne devient pas quelqu'un d'autre. Il ajoute une corde à son arc.
Un manager qui dit les choses le jour où il les voit, en quelques phrases, sans y avoir pensé toute la nuit. Qui rentre le soir sans traîner la conversation qu'il n'a pas eue. Dont l'équipe sait où elle en est, et vient toujours le voir aussi facilement. Un manager qui a gardé tout ce qui fait qu'on l'apprécie, et qui a gagné une tranquillité qu'il n'avait pas.
Pour vous, l'enjeu est là : des sujets qui se règlent là où ils naissent, entre lui et son collaborateur. Des tensions traitées avant d'avoir eu le temps de grossir, au lieu d'arriver un jour sur votre bureau.
Un manager d'atelier constate qu'un technicien laisse son poste en désordre en fin de journée. L'équipe du matin range à sa place et commence à grogner. Le manager range lui-même, plusieurs soirs de suite. Il sait qu'il devrait en parler. Il ne le fait pas. Il range.
Accompagné, il comprend que ce qui le retient n'a rien à voir avec le technicien : il ne veut pas devenir le chef pointilleux qu'il a lui-même connu autrefois. Le jour où il le voit, la conversation devient possible. Elle dure deux minutes. Le technicien ne savait pas que c'étaient les autres qui rangeaient. Fin du film.
Un manager qui évite le conflit n'a pas besoin de se mettre à l'aimer. Personne ne lui en demande autant. Il a besoin de découvrir que recadrer tôt est la meilleure façon de le tenir à distance. Ça ne se décrète pas. Ça s'apprend.
Le questionnaire
Tenir à l'ambiance est une force, qui peut aussi faire attendre. Proposé à vos managers, ce questionnaire leur donne un repère sur leur style, et vous offre un point de départ pour en parler.
Alexandra Hannat, coach professionnelle, accompagne les managers et dirigeants de PME qui veulent dire les choses tôt, clairement, sans casser le lien. Un premier échange, sans engagement.
