Oui, et sans perdre sa fermeté. Un manager jugé autoritaire a souvent raison sur le fond et tort sur la forme : il va plus vite que la conversation. Ce n'est pas son caractère qui doit changer. C'est la façon dont ce qu'il dit arrive en face.
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Il obtient des résultats. Il décide vite, il tranche, il ne laisse rien traîner. Quand il faut quelqu'un pour régler un problème, c'est lui qu'on appelle. Et pourtant, quand il entre en réunion, la température baisse de deux degrés. Personne ne contredit. Les difficultés remontent par d'autres chemins. Et un mot circule, toujours le même : « cassant ».
Lui ne comprend pas. Il pense être clair. Il l'est, d'ailleurs. C'est bien ça le problème : il est tellement clair qu'il ne reste plus rien à dire en face.
Les deux se ressemblent. Ce ne sont pas les mêmes.
Être ferme, c'est tenir le fond : ce qui ne va pas, ce qui doit changer, ce qui ne se négocie pas. Être dur, c'est ajouter au fond un ton, une vitesse ou un jugement dont personne n'avait besoin.
Sa fermeté est une qualité, et elle est plus rare qu'on ne le croit. Beaucoup de managers donneraient cher pour l'avoir. C'est la dureté qui lui coûte. Elle ne rend pas ses messages plus efficaces. Elle les rend juste plus difficiles à avaler.
Un manager qu'on trouve autoritaire ne se lève pas le matin avec l'envie d'écraser quelqu'un. Il va vite, c'est tout. Il a tourné le sujet dans sa tête pendant trois jours. Son collaborateur le découvre en trente secondes. Ce qui lui paraît mesuré tombe comme un couperet, simplement parce que l'autre n'a pas eu le temps de faire le chemin.
Il arrive souvent avec la conclusion déjà rédigée, signée, tamponnée. L'autre comprend qu'il n'y a rien à ajouter, et se tait. Le manager prend ce silence pour un accord. Ce n'en est pas un. C'est une capitulation polie.
Et il y a un mécanisme que personne ne soupçonne : beaucoup de managers jugés durs ont d'abord trop attendu. Ils ont laissé passer, une fois, deux fois, dix fois. Le jour où ils parlent, tout sort d'un coup. L'équipe n'entend pas le fond. Elle entend la cocotte-minute.
D'abord, on lui dit de moins en moins de choses. Les désaccords ne s'expriment plus devant lui. Les mauvaises nouvelles lui arrivent tard, bien installées, avec leurs pantoufles. Il pilote avec moins d'informations qu'il ne le croit.
Ensuite, il est seul. Un manager qu'on craint est rarement un manager à qui l'on vient parler. Il porte ses décisions seul, vérifie tout seul, et s'agace de devoir tout vérifier. Le cercle est parfait.
Ce manager ne voit pas sa manière. Ne le prenez pas mal : personne ne voit la sienne. Et autour de lui, personne n'est bien placé pour la lui montrer.
Son équipe ne le lui dira pas : elle a justement arrêté de lui dire les choses. Ses pairs restent polis, c'est plus confortable pour tout le monde. Sa hiérarchie l'évalue, et tout retour venu d'en haut engage sa carrière. Il l'entend comme un reproche, et il se défend.
Le plus souvent, d'ailleurs, ce retour tient en trois mots : « sois plus diplomate ». Reconnaissons-le, comme conseil, on a vu plus précis. C'est un reproche flou, exactement le genre de reproche qu'on voudrait justement qu'il arrête de faire. Il ne sait pas quoi changer, et il retient surtout qu'on le désavoue.
Ce qui lui manque, c'est un regard extérieur. Quelqu'un qui n'a aucun enjeu sur sa carrière, et qui lui dit franchement ce qu'il voit.
Un miroir, sans filtre. Je lui renvoie ce que je perçois, directement : ce qu'une phrase a produit, ce que son ton a fermé, ce qu'il n'a pas laissé dire. Sans jugement, parce qu'il n'y a rien à juger. Il y a un écart entre ce qu'il veut dire et ce qui est reçu. Cet écart, il ne peut pas le voir de l'intérieur. Personne ne peut.
La question que personne ne lui pose. Pourquoi va-t-il si vite ? Pas « comment ralentir ». Ça, il le sait, et ça tient jusqu'à la première réunion tendue. Mais qu'est-ce qui, chez lui, pousse à conclure avant d'avoir écouté ? La réponse est rarement celle qu'il imagine. Et tant qu'il ne l'a pas trouvée, chaque bonne résolution a la durée de vie d'un régime en janvier.
Le temps que ça s'installe. Une manière de faire ne change pas en une conversation, même brillante. Elle change au fil des situations réelles, l'une après l'autre, jusqu'à ce que la nouvelle façon de dire les choses devienne la sienne. Pas un costume qu'il enfile pour les grandes occasions. La sienne.
Ce qu'il garde, c'est sa franchise. Je n'ai aucune intention de la lui retirer : on manque déjà assez de gens qui disent les choses. L'enjeu n'est pas de l'adoucir. C'est de la rendre audible.
Un manager toujours exigeant, et que son équipe vient voir. Qui dit les choses aussi nettement qu'avant, sans que la salle se fige. À qui l'on ose apporter un désaccord, ou une mauvaise nouvelle, pendant qu'elle est encore petite. Un manager qui pilote avec toutes les informations, et qui n'a plus besoin de tout vérifier lui-même.
Pour vous, l'enjeu est simple : garder le manager qui tranche, sans payer sa manière en silences, en départs et en informations qui n'arrivent plus.
Un responsable de production est reconnu pour sa rigueur. Ses chiffres sont bons, et même très bons. En quelques mois, deux techniciens de son équipe demandent à changer d'atelier. Il ne voit pas le rapport avec lui. Les ateliers voisins ont sans doute de meilleures machines à café.
Accompagné, il revient sur une réunion récente. Il réalise qu'il a repris deux personnes devant tout le monde, « pour que ce soit clair ». C'était clair, effectivement. Et ce n'est pas du tout ce que l'équipe a retenu. Il ne change rien à son exigence. Il change d'endroit, et de moment.
Un manager qui dit les choses est un atout. Il n'a pas à devenir quelqu'un d'autre, ni à se mettre à parler comme une brochure de développement personnel. Il a à faire en sorte que ce qu'il dit arrive entier en face. Ça, ça se travaille.
Le questionnaire
Décider vite et trancher clairement est une force, avec un angle mort sur la manière. Proposé à vos managers, ce questionnaire leur donne un repère sur leur style, et vous offre un point de départ pour en parler.
Alexandra Hannat, coach professionnelle, accompagne les managers et dirigeants de PME qui veulent dire les choses tôt, clairement, sans casser le lien. Un premier échange, sans engagement.
