Oui. Un manager qui braque son équipe en annonçant une décision manque rarement d'arguments. Il manque d'assurance face au désaccord : il déguise, il plaide ou il se range du côté de l'équipe. Il progresse quand il apprend à porter une décision sans avoir besoin que tout le monde l'approuve.
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La décision est prise. Des horaires qui changent, une organisation revue, un projet qu'on abandonne. Elle ne plaira pas, tout le monde le sait. C'est au manager de l'annoncer, de répondre aux questions, d'encaisser les réactions, puis de la faire vivre au quotidien.
Certains s'en sortent bien. D'autres ressortent de la réunion avec une équipe braquée, une heure de procès de la décision, et la sensation d'avoir servi de punching-ball entre deux étages.
Annoncer une décision impopulaire met le manager face à une question très inconfortable : de quel côté est-il ? Il fait partie de l'encadrement, et il fait partie de l'équipe. Le désaccord de ses collaborateurs ne glisse pas sur lui. Il le prend en pleine figure.
Pour s'en protéger, il a trois réflexes, tous très humains, et tous contre-productifs.
Il déguise la décision en consultation. « J'aimerais avoir votre avis sur une idée. » L'équipe donne son avis avec application, puis découvre que tout était déjà tranché. Elle retient une seule chose : on lui demande son avis pour la forme. La prochaine fois, elle ne le donnera plus.
Il plaide. Chaque objection appelle un contre-argument, chaque contre-argument une nouvelle objection. Au bout d'une demi-heure, il a gagné tous les échanges et perdu la salle.
Il se range du côté de l'équipe. « Ce n'est pas moi qui ai décidé. » Il pense protéger la relation. Il annonce surtout que personne ne pilote. Et il perd, au passage, l'autorité dont il aura besoin dès le lendemain pour appliquer cette même décision.
Ces trois réflexes ont une seule et même origine : la difficulté à supporter que l'équipe ne soit pas d'accord.
La décision passe quand même, la plupart du temps. Mais l'équipe se souvient de l'annonce bien plus longtemps que de la décision. Une fausse consultation, et la prochaine vraie consultation tombera dans le vide. Une plaidoirie, et les objections migreront vers la machine à café, où il ne pourra plus y répondre.
Lui ressort épuisé. Il a porté seul le poids du désaccord, et il a le sentiment diffus d'avoir mal fait, sans savoir précisément quoi.
Il peut lire toutes les méthodes d'annonce qu'il veut. Au moment où la salle proteste, il plaidera, déguisera ou se désolidarisera quand même. Ce qui le pousse se joue à un niveau qu'aucune méthode n'atteint : son besoin que l'équipe soit d'accord.
Autour de lui, personne n'est bien placé pour l'aider. Sa hiérarchie attend qu'il porte la décision, pas qu'il partage ses états d'âme. Son équipe est partie prenante. Il lui faut un regard extérieur, qui n'est ni du côté de la direction ni du côté de l'équipe.
Un endroit pour dire ce qu'il pense vraiment de la décision. Avant de pouvoir la porter, il a souvent besoin de dire ce qu'elle lui coûte, à lui. Personne d'autre ne peut l'entendre sans que cela ait des conséquences. Une fois dit, ce désaccord cesse de parasiter son annonce.
La question que personne ne lui pose. Qu'attend-il de son équipe, au moment d'annoncer ? Son adhésion, son approbation, qu'on l'aime encore un peu en sortant ? La réponse explique presque toujours pourquoi il plaide ou se désolidarise. Une fois qu'il l'a vue, il peut faire autrement.
Un miroir sur ses annonces. Je lui renvoie, directement, ce que produit sa façon d'annoncer : ce que la fausse consultation a fermé, ce que le « ça vient d'en haut » a coûté à son autorité. Sans jugement. Il ne pouvait pas le voir pendant qu'il était au milieu de la salle.
Ce qu'il garde, c'est sa loyauté envers son équipe. Elle ne passe plus par le fait de se désolidariser de la décision. Elle passe par la clarté, et par la marge réelle qu'il lui laisse.
Un manager qui annonce une décision difficile sans la maquiller, et qui entend les désaccords sans perdre pied. Qui sait dire ce qui est tranché et ce qui reste ouvert. Dont l'équipe peut ne pas être d'accord et avancer quand même, parce qu'elle sait qu'on ne lui a pas raconté d'histoire. Un manager qui sort d'une réunion tendue fatigué, peut-être, mais pas vidé.
Pour vous, l'enjeu est là : des décisions qui trouvent dans les équipes un relais solide, au lieu de s'enliser dans les couloirs.
Un responsable de service doit annoncer un élargissement des horaires, avec une rotation sur les fins de journée. Il garde un souvenir cuisant de la fois précédente : un tour de table « pour avoir vos remarques », une décision défendue point par point, et une réunion qui avait tourné au tribunal.
Accompagné, il comprend ce qui l'avait poussé à plaider : il voulait que l'équipe soit d'accord. Cette fois, il annonce la décision et sa raison en quelques phrases, reconnaît ce qu'elle va coûter, et ouvre ce qui peut l'être : la répartition de la rotation. Les désaccords s'expriment. Il les entend sans les réfuter un par un. Et la réunion finit par parler de ce que l'équipe peut réellement décider.
Annoncer une décision difficile ne demande ni de l'adoucir ni de la durcir. Cela demande de pouvoir la dire clairement, et de supporter que tout le monde ne soit pas d'accord. Ce n'est pas un don. Ça s'apprend.
Le questionnaire
Annoncer, trancher, tenir une décision : chaque manager s'y prend à sa façon, avec ses forces et ses angles morts. Proposé à vos managers, ce questionnaire leur donne un repère sur leur style.
Alexandra Hannat, coach professionnelle, accompagne les managers et dirigeants de PME qui veulent dire les choses tôt, clairement, sans casser le lien. Un premier échange, sans engagement.
