Parce que sa rigueur, qui est une qualité, est devenue une façon d'attendre. Il veut être sûr avant de parler, et chaque exemple de plus justifie d'attendre le suivant. Il évolue quand il découvre qu'un retour juste n'a pas besoin d'être complet pour être utile.
Photo : Tanja Tepavac, Unsplash
Il est rigoureux. Il ne parle pas à la légère, il vérifie ses faits, il réfléchit avant de dire. C'est ce qui rend ses avis crédibles, et c'est souvent à lui qu'on confie les sujets délicats.
Mais face à un collaborateur qui pose problème, il ne dit rien. Il note. Des exemples datés, des courriels conservés, des remarques consignées. Les semaines passent, le dossier s'épaissit, et la conversation n'a toujours pas eu lieu. Le dossier, lui, se porte très bien.
Ce manager veut être juste. Il craint par-dessus tout de faire un reproche infondé, de se tromper, d'être pris en défaut. Alors il attend d'avoir assez d'éléments pour être sûr.
Au-delà d'un certain point, la préparation change de nature. Elle ne sert plus à mieux dire les choses. Elle sert à ne pas les dire encore. Chaque nouvel exemple devient une excellente raison d'attendre le suivant. Et le moment où il se sentira prêt a la fâcheuse habitude de reculer à mesure qu'il avance.
Derrière ce besoin de certitude, il y a souvent une exigence envers lui-même : un retour doit être irréprochable, complet, juste du premier coup. À ses yeux, une conversation imparfaite est pire qu'une conversation repoussée. C'est faux, mais c'est très convaincant vu de l'intérieur.
Quand la conversation finit par avoir lieu, le collaborateur n'entend pas un retour. Il entend un réquisitoire. Il se demande pourquoi personne ne lui a rien dit avant, et ce qu'on a noté d'autre sur lui. Il passe l'entretien à contester les exemples un par un, et repart en se sentant surveillé.
Le manager, lui, ne comprend pas. Il avait tout préparé, tout vérifié, tout classé par ordre chronologique. Et la conversation lui échappe précisément parce qu'il avait trop préparé.
Pendant tout ce temps, le problème a continué. L'équipe a compensé. Et ce qui aurait pu se régler en dix minutes est devenu une situation lourde, qui finit parfois par quitter le terrain du manager pour devenir un dossier. Un vrai, cette fois.
Ce manager ne voit pas qu'il attend. Pour lui, il prépare. Sa rigueur lui fournit toujours une bonne raison de réunir un exemple de plus, et c'est justement parce que cette raison est respectable qu'il ne peut pas la remettre en question seul.
Autour de lui, on valide souvent sa démarche. Un dossier solide, ça rassure tout le monde. Sa hiérarchie apprécie qu'il ne parle pas à la légère. Personne ne lui demande ce que ce dossier lui permet d'éviter. Il lui faut un regard extérieur, direct, qui ose poser la question.
La question que personne ne lui pose. Qu'est-ce que le dernier exemple lui a appris de plus que le premier ? Posée sur sa situation réelle, cette question fait souvent tomber le dossier d'un coup. Il voit que sa préparation ne sert plus à mieux dire, mais à ne pas dire encore.
Un regard sur son exigence. Je l'aide à voir ce que cette exigence protège : la peur de se tromper, d'être pris en défaut, d'être injuste. Elle est respectable. Mais tant qu'il ne la voit pas, c'est elle qui décide du moment où il parle. Et elle n'est jamais pressée.
Le droit à un retour imparfait. C'est souvent ce qui lui manque le plus, et ce qu'aucun conseil ne lui donne. Il se l'accorde en faisant l'expérience, situation après situation, qu'un retour juste mais incomplet est utile, et qu'il peut se compléter la semaine suivante. Une conversation n'est pas un rapport annuel.
Ce qu'il garde, c'est son souci du juste. Il reste ce qui rend ses retours crédibles. Simplement, il ne lui sert plus de raison pour repousser.
Un manager qui fait un retour dans la semaine, sur un fait précis, avec la même exigence qu'avant. Qui n'a plus de dossier qui prend la poussière dans un tiroir. Dont les collaborateurs savent vite ce qui ne va pas, et peuvent corriger avant que ça s'installe. Un manager rigoureux qui est aussi un manager réactif. Ce n'est pas incompatible, contrairement à une idée assez répandue.
Pour vous, l'enjeu est là : des situations réglées sur le terrain, en quelques minutes, au lieu de dossiers complets et tardifs.
Une responsable de service constate qu'un collaborateur rend des documents incomplets. Elle décide d'en parler, mais veut d'abord être sûre que ce n'est pas un hasard. Elle note pendant deux mois, et réunit huit exemples. Huit. Datés.
Accompagnée, elle finit par se demander ce que le huitième exemple lui a apporté de plus que le premier. Rien. Elle choisit le plus récent, et en parle dans la semaine. La conversation dure dix minutes. Le collaborateur explique qu'il ne savait pas que certains chiffres étaient attendus. Les sept autres exemples restent dans le tiroir. Ils n'auraient rien ajouté, sauf de la tension.
La rigueur d'un manager l'aide à dire les choses clairement. Pour les dire à temps, il doit parfois accepter d'en faire un peu moins. C'est ce qui lui permet de régler la situation avant qu'elle ne devienne un dossier.
Le questionnaire
La rigueur et le souci du juste sont des forces de manager, avec leur point de vigilance. Proposé à vos managers, ce questionnaire leur donne un repère sur leur style.
Alexandra Hannat, coach professionnelle, accompagne les managers et dirigeants de PME qui veulent dire les choses tôt, clairement, sans casser le lien. Un premier échange, sans engagement.
