Souvent parce qu'il pense que ce n'est pas son rôle, ou qu'il a peur de prendre parti. Il n'a pas à régler leur différend à leur place. Il a à rappeler ce que l'équipe attend d'eux, et ça, il est le seul à pouvoir le faire.
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Ça a commencé par une remarque mal prise, ou un dossier repris sans prévenir. Personne ne sait plus très bien. Depuis, ils ne se parlent plus. Ils se croisent sans se voir, passent par un tiers pour se transmettre une information, s'assoient aux deux bouts de la table en réunion. L'équipe s'organise autour, comme on contourne une flaque.
Leur manager voit tout. Et il attend. Que ça se tasse, que l'un des deux fasse le premier pas, que les vacances arrangent les choses.
C'est la phrase qui revient le plus souvent. Ce manager pense que la brouille de deux collaborateurs ne le regarde pas. Ce sont leurs affaires, leur histoire, leurs susceptibilités. S'il s'en mêle, il a peur d'infantiliser tout le monde.
Il y a souvent une deuxième crainte, moins avouée : celle de prendre parti. S'il parle à l'un, l'autre va croire qu'il a choisi son camp. S'il les réunit, il craint que la discussion tourne mal devant lui, et qu'on lui demande de trancher qui a raison. Ce qu'il n'a aucune envie de faire.
Alors il ne fait rien. Ce qui, malheureusement, est aussi une façon de prendre parti : celui du silence.
Le travail en pâtit d'abord. Les informations circulent mal, les tâches communes se répartissent de travers, chacun vérifie deux fois ce que l'autre a fait. Ce qui prenait dix minutes en prend trente.
L'équipe, ensuite, s'abîme sans bruit. Les autres choisissent leur camp, ou s'épuisent à rester neutres. Les nouveaux arrivants apprennent très vite qu'il y a des sujets à ne pas aborder. L'ambiance prend une teinte particulière, un peu comme une pièce où il y a un meuble que personne ne veut déplacer.
Et le manager perd quelque chose : l'équipe constate qu'une situation visible de tous peut durer des mois sans qu'il intervienne. Elle en tire une conclusion sur ce qu'on peut attendre de lui.
Ce manager croit que son seul choix est entre ne rien faire et jouer les arbitres. Comme il ne veut pas arbitrer, il ne fait rien. Il ne voit pas qu'il existe une troisième voie, qui n'a rien à voir avec régler leur différend : rappeler ce que l'équipe attend d'eux.
Autour de lui, personne ne l'aide à la voir. Les deux collaborateurs ont chacun leur version, et chacun espère qu'il lui donnera raison. Le reste de l'équipe attend. Sa hiérarchie l'évalue, et avouer qu'il ne sait pas quoi faire de deux personnes qui se boudent lui paraît assez peu glorieux. Il lui faut un regard extérieur, qui n'a pas de version à défendre.
Une distinction qui le libère. Entre le différend, qui appartient aux deux collaborateurs, et ses effets sur le travail, qui le concernent directement. Tant qu'il mélange les deux, il ne bouge pas. Une fois qu'il les sépare, il voit ce qui relève de lui, et ce n'est pas de juger qui a raison.
Un regard extérieur sur ce qui le retient. Ce qui le paralyse dans cette situation-là lui est propre, et c'est rarement ce qu'il croit. Avec quelqu'un qui n'a pas de camp à défendre, il peut enfin le regarder en face.
Un regard franc sur son silence. Je lui dis ce que je vois : son attente n'est pas neutre, et l'équipe la lit. Sans jugement. Juste pour qu'il cesse de croire qu'en ne faisant rien, il ne fait rien.
Ce qu'il garde, c'est sa prudence. Il a raison de ne pas vouloir jouer les arbitres. Il découvre simplement que ce n'est pas ce qu'on lui demande.
Un manager qui ne laisse pas une brouille s'installer, sans pour autant s'en faire l'arbitre. Qui parle à chacun de ce qu'il attend, tôt, simplement. Dont l'équipe sait qu'une situation qui gêne le travail sera traitée. Et deux collaborateurs qui n'ont pas besoin de s'apprécier pour travailler correctement ensemble.
Pour vous, l'enjeu est là : des tensions entre collègues qui restent à leur taille, au lieu de contaminer une équipe entière pendant des mois.
Dans un service administratif, deux collaboratrices ne se parlent plus depuis un désaccord sur un dossier. Elles passent par une troisième collègue pour se transmettre les pièces. Leur responsable laisse faire pendant deux mois, en espérant que le temps arrangera les choses. Il ne les arrange pas. La troisième collègue, elle, commence à trouver le rôle de messagère pénible.
Accompagné, le responsable comprend qu'il n'a pas à savoir qui avait raison sur le dossier. Il comprend aussi que son silence était déjà une prise de position. Il cesse d'attendre et reprend la main sur ce qui le regarde : le travail. Elles ne deviennent pas amies. Elles se parlent de nouveau du travail. C'était exactement ce qu'il fallait.
Un manager n'a pas à réconcilier deux collaborateurs. Il a à faire en sorte que leur brouille ne coûte pas à toute l'équipe. Ce n'est pas la même mission, et la seconde est tout à fait à sa portée.
Le questionnaire
Face à une tension entre deux collaborateurs, chaque manager a sa pente : intervenir vite, ou attendre que ça passe. Proposé à vos managers, ce questionnaire donne à chacun un repère sur la sienne.
Alexandra Hannat, coach professionnelle, accompagne les managers et dirigeants de PME qui veulent dire les choses tôt, clairement, sans casser le lien. Un premier échange, sans engagement.
